Jak upadają giganci, wg Jima Collinsa.

Jim Collins w swojej książce „Jak upadają Giganci” z 2009 r. podzielił proces upadku na pięć kolejno następujących po sobie etapów:

I. Pycha zrodzona z sukcesu.

Sukces może sprawić, że firma traci kontakt z rzeczywistością. Pierwszy etap zaczyna się wtedy, gdy ludzie stają się aroganccy. Postrzegają sukces jako niezbywalne prawo, tracą z oczu najważniejsze rzeczy, które przyczyniły się do jego osiągnięcia i popadają w pychę. Najczęstszym objawem wejścia w tę fazę jest narastające u ludzi przekonanie, że wygrana jest wyłącznie dzięki ich unikalnym cechom lub kwalifikacjom.

Markery etapu pierwszego:

– prawo do sukcesu, arogancja

– zaniedbanie pierwotnego koła zamachowego,

– „Co” zastępuje „Dlaczego”,

– utrata chęci uczenia się,

– lekceważenie roli szczęścia.

II. Chaotyczne sięganie po więcej.

Pycha z etapu pierwszego („Jesteśmy tak wielcy, że możemy wszystko”) prowadzi prosto do nieustannego sięgania po więcej, do nieuporządkowanego wchodzenia w nowe obszary i podejmowania nowych tematów, często całkowicie nieuzasadnionych. Bez żadnej głębszej analizy.

Markery:

– gorączkowe dążenie do wywołania wzrostu, mylenie dużego z wielkim,

– chaotyczne, przypadkowe działania,

– zmniejszający się odsetek odpowiednich ludzi na najważniejszych stanowiskach,

– łatwość pozyskiwania gotówki sprzyja zmniejszeniu dyscypliny kosztów,

– biurokracja niszczy dyscyplinę,

– problemy z przekazywaniem władzy,

– indywidualne interesy stoją ponad interesem organizacji.

III. Negowanie ryzyka i zagrożenia.

Etap trzeci to pojawienie się pierwszych wewnętrznych sygnałów ostrzegawczych, które są konsekwentnie ignorowane. Wyniki widoczne na zewnątrz są nadal wystarczająco dobre, co pozwala zarządzającym skoncentrować się na najbardziej pozytywnych wycinkach rzeczywistości, potwierdzających przyjęte przez nich założenia. Na tym etapie kierownictwo zaczyna pomijać negatywne dane i stosować przywilej korzyści w przypadku danych niejednoznacznych. Za pojawiające problemy kierownictwo firmy obciąża czynniki zewnętrzne zamiast pogodzić się z własną odpowiedzialnością. Kolejne podejmowane decyzje są już całkowicie nietrafione. Rozpoczyna się zabójcza spirala.

Markery:

– wzmacnianie pozytywnych danych i bagatelizowanie negatywnych,

– ambitne cele i gra o wysokie stawki bez uzasadnienia empirycznego,

– podejmowanie dużego ryzyka na podstawie niejednoznacznych danych,

– spadek oczekiwanej dynamiki zespołu,

– poszukiwanie winnych na zewnątrz,

– obsesyjne reorganizowanie działalności,

oderwanie władzy od rzeczywistości.

IV. Rozpaczliwe szukanie ratunku.

Skumulowane zagrożenia i narażenie na ryzyko stają się coraz bardziej wyraźne, a kondycja firmy pogarsza się gwałtownie, tak, że kłopoty stają się widoczne dla wszystkich. Na tym etapie najważniejsza jest reakcja przywództwa. Organizacje, które wybierają doraźne działania, zamiast szybkich działań naprawczych i powrotu dyscypliny, brną dalej w etap czwarty. Najczęściej wybieranymi rozwiązaniami mającymi uratować firmę są:

– zatrudnienie charyzmatycznego lidera,

– wdrożenie odważnej, ale niesprawdzonej strategii,

– radykalna transformacja,

– rewolucja kulturalna,

– wprowadzenie na rynek produktu dającego nadzieje na sukces,

– przejęcie innej firmy w branży.

Pierwsze efekty wdrożenia takiego rozwiązania mogą się wydawać pozytywne, ale zwykle nie są trwałe.

Markery:

– poszukiwanie prostych rozwiązań,

– gorączkowe poszukiwanie zbawcy w osobie nowego przywódcy,

– panika i pośpiech,

– radykalne zmiany i rewolucje przeprowadzane przy dźwięku fanfar,

– najpierw rozgłos, potem wyniki,

– początkowe odbicie, a potem rozczarowanie,

– dezorientacja i cynizm,

– ciągłe restrukturyzowanie działalności i pogarszanie się kondycji finansowej.

V. Odejście w niebyt.

Im dłużej firma pozostaje na etapie czwartym, raz za razem sięgając po kolejne cudowne leki, tym większe jest prawdopodobieństwo jej ostatecznego upadku.

Pogarszająca się sytuacja finansowa i kolejne nietrafione decyzje niszczą wewnętrzną energię organizacji i podkopują pozycję liderów oraz morale pracowników.

Badania Colinsa dopuszczają również pominięcie któregoś etapu w drodze do upadku przedsiębiorstwa lub co bardziej prawdopodobne: zamianę ich kolejności.

Czerpiąc z doświadczeń badań sprawozdań finansowych przeprowadzanych przez AdAc, oprócz standardowych procedur oceny założenia kontynuacji działalności przedsiębiorstwa, warto spojrzeć na nie także poprzez opisany powyżej model Jima Collinsa. Z naszego doświadczenia wiemy, że model Colinsa jest bardzo czułym papierkiem lakmusowym opisu kondycji w jakiej znajduje się badane przedsiębiorstwo.